本节书摘来自异步社区出版社《技术的潜能：商业颠覆、创新与执行》一书中的第2章，第2.6节，作者：【美】Alfred Marcus（艾尔佛莱德·马库斯），更多章节内容可以访问云栖社区“异步社区”公众号查看。

2.6前路曲折

决定进行商业化之后，很多方面都可能遇到挫折。试图将技术商业化的创新者在争取资金时都面临失败的风险。在产品投入市场之前乃至问世初期，它们持续面对这项风险。即使产品已经投入市场，障碍依然可能随时产生。

正如人工耳蜗、转基因种子和电动汽车的例子所展示的，甚至在产品发布、投入市场之后，障碍也可能产生。为实现有利于获得更广泛的市场接受度的新想法，资金是必不可少的，但是资金可能不充足或者不能在项目生命周期中持续供给。资金的来源可以是多样的，包括投资人、著名企业、私募股权投资公司以及政府。正如这些组织持续注资一样，他们也可能会受挫和撤资。

在产品投入市场之前，在可能会使产品名声大噪的商业化推广初期，以及引入实际生产之后，随着时间的推移，很多方面都可能产生出乎预料的问题。甚至在原型测试、试运行、预生产、试营销之后，不确定性依然很高。问题不再是技术是否可行，而是在现实生活的不同运营条件下，新产品有多么出色。即便在投入市场之后，人工耳蜗、转基因种子和电动汽车依然面临很多问题。

对于降价和质量提升的期待实际上阻碍了快速应用于市场的可能。先购买产品的人对于问题比较包容，但那毕竟是少数人，其他的消费者会等待产品完善。他们认为企业在收到了用户体验和反馈之后，产品品质会有所提升，价格也会下降，所以为什么要着急买呢？

市场推广和销售增长在不同的时间点有不同的表现，并且未来的情况也在不断变化。在技术投入市场的时间点，对于期待从商业化中获取利润的人而言，发财的关键时间点可能已经错过。业务大环境可能已经改变。特斯拉的管理层怎么会预料到2014年汽油价格会大大下调？

虽然先行者承受着大量的风险，他们往往不能充分获益。就人工耳蜗而言，受益的不是3M、Storz、塞班、Nucleus和Biostem，而是后来的科利耳有限公司、高级仿生公司、MED-E、Neurelec和诺尔康，通常是第二家或第三家进行技术创新的企业。将新技术商业化的人必须要考虑产品在市场上将售卖多长时间。他们的公司与竞争者和替代者相比将占据怎样的主导地位？孟山都不仅仅要担忧售卖转基因种子的竞争者，如杜邦和先正达（Syngenta），还要操心有机农业的发展以及市场对转基因食品的抵制意见。特斯拉不仅仅要担忧开发全电动汽车的竞争者，如奔驰（Mercedes）和保时捷（Porsche），还要操心燃料电池的生产以及其他与之竞争同一批精英客户的同行业者。孟山都的案例显示，新技术的成功催生模仿者。杜邦就是孟山都面对的可怕敌手。

先行者和模仿者的一连串活动会催生一个繁荣阶段，然而新科技的发展在市场上逐渐形成饱和。随着时间的推移，个人电脑市场出现疲软（见第10章“从主体客户化到主体商品化：戴尔和宏碁”）。一个又一个的垄断企业寻求新的发展方向或者离开了原来的行业。供给大于需求的拥挤市场，价格下降，丧失吸引力。通过将新技术商业化而形成长期的市场占有率并有稳定的收入并非易事。这是没准的事。